Warum Hirnforschung für Innovation entscheidend ist
- bernd oekermann
- 20. Aug.
- 5 Min. Lesezeit
Warum scheitern so viele Innovationsprojekte, obwohl alles scheinbar richtig gemacht wurde?
Diese Frage habe ich mir früher selten gestellt. Als gelernter Wirtschaftsingenieur – und nach 30 Jahren als Führungskraft bei Daimler – war ich lange überzeugt: Wenn der Plan steht, die Ressourcen da sind und die Aufgaben klar sind – dann funktioniert das.
Und oft war es auch so. Aber in meiner Arbeit habe ich immer wieder erlebt: Gerade dort, wo es schwierig wurde, wo die Richtung unklar war oder Widerstand auftauchte – da reichten Pläne nicht mehr aus.
Ich habe erlebt, wie entscheidend emotionale Klarheit, echte Beziehungen und persönliche Überzeugung sind, wenn Veränderung wirklich greifen soll.
Dieser Artikel ist kein Plädoyer für „Weichspülerführung“. Sondern eine Einladung, Hirnforschung, Führung und Innovation zusammenzudenken – aus der Sicht eines Ingenieurs, der heute anders führt, als früher, denn:
Innovation ist kein rein kognitiver Prozess.
Ich habe selbst erfahren, dass wir ihn nicht allein über Pläne, Tools oder Meetings steuern können.
Denn Innovation entsteht dort, wo Innovation und damit Veränderung gewollt ist – nicht nur verstanden.
Sie braucht emotionale Beteiligung. Innere Klarheit. Und tragfähige Beziehungen.
Denken, Fühlen, Handeln:
Ein biologischer Kreislauf
Der Neuroforscher Dr. Joe Dispenza beschreibt in seinem Buch "Schöpfer der Wirklichkeit", wie eng Denken, Fühlen und Handeln miteinander verknüpft sind.
Jeder Gedanke erzeugt eine biochemische Reaktion im Körper. Diese beeinflusst unsere Gefühle. Unsere Gefühle wiederum bestimmen, wie wir handeln – oder ob wir handeln.
Führung heißt also nicht nur, rational zu erklären, was getan werden soll. Sondern auch, wie das, was gesagt wird, beim Gegenüber ankommt. Ob es motiviert. Ob es Sicherheit gibt. Ob es Vertrauen schafft.
Für Innovationsprozesse bedeutet das:
Je klarer die innere Haltung des Entscheiders, desto mehr emotionale Energie entsteht im System.
Diese Erkenntnisse haben mir rückblickend viele meiner eigenen Erfahrungen erklärt. In den Projekten, in denen ich wirklich „innen“ war – emotional wie sachlich – war ich am wirkungsvollsten. Ich konnte andere mitziehen, dranbleiben, auch wenn es schwierig wurde.
Und ich habe gemerkt: Wenn ich selbst nicht überzeugt bin – oder innerlich blockiert – dann spürt das auch das Team. Dann fehlt die Energie. Dann passiert wenig.
Heute nutze ich genau diese Zusammenhänge gezielt in der Innovationssteuerung:
Ich schaue nicht nur auf die Tools – sondern auch auf die Haltung, die Kommunikation, die Beziehungen. Und das verändert viel.
Persönliche Erfahrung: Führung unter Druck
Ich erinnere mich zum Beispiel an ein Projekt, in dem wir unter enormem Druck standen – der Serienanlauf war gefährdet, das Team erschöpft, die Stimmung angespannt.
Früher hätte ich den Fokus auf Planung, Prozessklärung und Zuständigkeiten gelegt.
Diesmal habe ich anders reagiert: Ich habe bewusst zugehört, Unsicherheiten angesprochen, Klarheit geschaffen – nicht durch Ansagen, sondern durch Präsenz.
Das hat eine enorme Dynamik ausgelöst. Die Leute sind nicht nur mitgegangen, sie haben Verantwortung übernommen. Weil sie gespürt haben: Hier ist jemand, der es ernst meint. Nicht nur mit dem Ziel – sondern mit den Menschen.
Die Harvard-Studie zum „Good Life“: Warum Beziehungen Innovation antreiben
Die längste Glücksstudie der Welt, die Harvard Adult Development Study (https://www.adultdevelopmentstudy.org/), kommt zu einem klaren Ergebnis:
Die Qualität unserer Beziehungen ist der stärkste Prädiktor für ein gesundes, erfolgreiches Leben.
Diese Erkenntnis stammt nicht aus einem Ratgeber, sondern aus 85 Jahren empirischer Forschung. Sie zeigt: Menschen, die sich in ihren Beziehungen sicher, verstanden und verbunden fühlen, sind – über alle Lebensphasen hinweg –
widerstandsfähiger
kreativer
leistungsfähiger
Das gilt auch für die Arbeitswelt. Und erst recht für Innovationsführer.
Beziehung ist nicht der weiche Faktor. Sie ist der tragende.
Aktuelle Studien von BCG belegen: Emotionale Faktoren sind erfolgskritisch
Die Boston Consulting Group hat 2024 und 2025 in ihren jährlichen Innovationsstudien mehrfach betont:
83 % der Unternehmen nennen Innovation als Top-3-Priorität – aber nur 3 % sind wirklich reif in ihrer Umsetzung.
Unternehmen mit klarer emotionaler Ausrichtung und vertrauensvoller Führungskultur setzen deutlich mehr Innovationskraft frei.
Die Verbindung zwischen Strategie und emotionaler Verankerung führt laut BCG zu bis zu 74 % höherem Umsatzanteil durch neue Produkte.
Besonders betont wird der Faktor "psychologische Sicherheit": Teams mit Vertrauen und Offenheit bringen messbar mehr Ideen ein und treiben Wandel mutiger voran.
Fazit: Selbst die besten Methoden greifen nicht, wenn das System emotional blockiert ist. Innovationskultur braucht mehr als ein Framework – sie braucht Resonanz.
Was bedeutet das für die Praxis der Innovationssteuerung?
Chefhaltung wirkt
Je klarer Ihre eigene Haltung zur Innovation, desto mehr Orientierung geben Sie anderen.
Emotionen sind kein Nebenschauplatz
Wenn Ihre Überzeugung spürbar ist, entsteht Resonanz. Teams folgen keiner Excel-Tabelle, sondern Menschen.
Beziehungen sind das Fundament
Innovationsprozesse stehen und fallen mit dem Vertrauen zwischen den Beteiligten. Wer sich sicher fühlt, bringt Ideen ein – auch gegen den Widerstand.
Selbststeuerung zuerst
Wer Innovation im Unternehmen steuern will, muss sich selbst steuern können. Das beginnt im Kopf. Und im Nervensystem.
Handlungsimpuls: Was Sie als Führungskraft jetzt tun können
Reflektieren Sie Ihre eigene innere Haltung zur Innovation. Nicht theoretisch, sondern ehrlich. Wo brennen Sie dafür? Wo zweifeln Sie?
Beobachten Sie Ihre Kommunikation. Senden Sie Klarheit oder Unsicherheit? Vermitteln Sie Vertrauen oder Druck?
Pflegen Sie Ihre Schlüsselbeziehungen. Innovation braucht keine Helden, sondern vernetzte Köpfe mit sicherem Boden.
Nutzen Sie Erkenntnisse aus der Hirnforschung bewusst. Nicht esoterisch. Sondern als Werkzeug für Führung.
Schaffen Sie psychologische Sicherheit. Nicht als Feel-Good-Maßnahme, sondern als Grundlage für Leistung.
Fazit
Wer Innovation nachhaltig verankern will, braucht mehr als Methoden. Er braucht eine Führungskultur, die emotional mitträgt. Eine Beziehungskultur, die Sicherheit schafft. Und die Bereitschaft, sich selbst als Teil des Systems zu begreifen.
Denn:
Innovation beginnt im Kopf. Aber sie lebt vom Herzschlag derer, die sie tragen.
Wenn Sie das Thema anspricht, dann lassen Sie uns austauschen. Ob Strategiegespräch, Sparring oder konkreter Projektimpuls – wir bringen Bewegung in Ihre Innovationsprozesse.
>> Kontakt: Bernd Ökermann, Innovationsmanager,
M: 0049 157 3395 3177
Mail: info @ innovation-steuern.de
FAQ – häufige Fragen zur emotionalen Innovationsführung
Was bedeutet „psychologische Sicherheit“ im Unternehmen?
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Arbeitsklima, in dem Menschen sich trauen, Fragen zu stellen, Fehler einzugestehen und neue Ideen einzubringen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
Was Sie tun können: Reagieren Sie wertschätzend auf kritische Rückmeldungen und sorgen Sie in Meetings aktiv für offene Gesprächsräume.
Wie beeinflussen Emotionen die Innovationsfähigkeit eines Teams?
Emotionen wirken direkt auf Motivation, Kreativität und Entscheidungsfähigkeit. Wenn ein Team Vertrauen und Klarheit spürt, wird es mutiger und lösungsorientierter.
Was Sie tun können: Klären Sie Konflikte früh, zeigen Sie Haltung – und machen Sie deutlich, wofür es sich lohnt, gemeinsam zu gehen.
Welche Rolle spielt Hirnforschung in der Unternehmensführung?
Neurowissenschaften zeigen: Denken, Fühlen und Handeln bilden einen biologischen Kreislauf. Wer Menschen führen will, sollte verstehen, wie Überzeugung und Verhalten im Gehirn wirken.
Was Sie tun können: Achten Sie auf Ihre innere Haltung – sie sendet Signale. Nutzen Sie Ihre Kommunikation bewusst, um Klarheit und Sicherheit zu vermitteln.
Warum scheitern Innovationsprojekte trotz guter Planung?
Weil Planung allein nicht reicht. Wenn die emotionale Verankerung fehlt – bei Führung wie im Team – entstehen Unsicherheit, Widerstand oder Gleichgültigkeit.
Was Sie tun können: Sprechen Sie über das „Warum“ hinter dem Projekt. Zeigen Sie persönliche Überzeugung. Und hören Sie aktiv zu, wenn andere hadern.
Wie entsteht Motivation in Innovationsprozessen?
Motivation entsteht dort, wo Menschen Sinn erleben, gesehen werden und Gestaltungsspielraum haben. Druck allein erzeugt keine nachhaltige Energie.
Was Sie tun können: Geben Sie Orientierung, aber auch Freiheit. Und zeigen Sie selbst, dass Ihnen das Ziel wichtig ist – nicht nur das Ergebnis.
Was können Führungskräfte tun, um Innovation emotional zu verankern?
Indem sie selbst Klarheit ausstrahlen, Beziehung aktiv gestalten und emotionale Signale im Team ernst nehmen. Innovation lebt vom inneren Commitment.
Was Sie tun können: Fragen Sie sich regelmäßig: Bin ich überzeugt – oder nur verantwortlich? Und: Wissen meine Leute, wofür wir das tun?
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